当社は、2016年から経営ビジョンに「なくてはならない、個性輝く企業になる」と掲げ、その実行の要として「ブランド力を一段高め、高収益な企業へ 」という打ち出しをしています。要するに、ブランドは経営の中核に他なりません。ブランド戦略委員会の委員長は社長自身が務め、進むべき方向についてもトップ自ら指揮しています。また、ブランド戦略委員は主な部門の責任者が務め、ブランドの課題については四半期に一度、議論しています。
ガバナンスや効果的な発信のために予算化もされています。そのリソース配分については、サスティナビリティや社会文化貢献に資するかという視点で長期的な投資となり得るかという判断基準の下、音楽家育成のための奨学金制度やアメリカの退役軍人のPTSDをケアする音楽サポートプログラムへの寄付など、地域の特性に応じて、各販売子会社が主体的に取り組んでいます。
以前からLTV (Lifetime Value) として音楽を楽しんでいただくという観点を重視し、楽器の販売のみならずアフターサービスや付帯するアプリサービスなど、さまざまな切り口でお客様が音楽を続ける活動を支援していますが、2022年4月からの新中期経営計画「Make Waves 2.0」では、サスティナビリティを価値の源泉にする活動、とりわけ「地球と社会の未来を支える」という重点テーマを掘り下げて取り組んでいます。楽器の材料となる希少樹木の育成や保全、持続可能性に配慮した木材利用もそのひとつです。
そのほかにも、非接触の時代を捉えた遠隔コミュニケーションとして、スピーカーフォンやリモート合奏サービスの「SYNCROOM（シンクルーム）」を。健康と安全への貢献として、耳への負担を抑えるヤマハの独自技術「リスニングケア」を使ったイヤホン、ヘッドホンなどをリリース。自動車の電動化や自動運転の技術が進む中で、車載オーディオのビジネスも進めており、ハンズフリーや緊急通報などの音声ソリューションで、車内の安全に貢献する取り組みがスタートしています。いろんな切り口で、社会課題解決のためのソリューションをさらに掘り下げていきます。
音楽のある生活を支える存在になるために、ハード中心で捉えていた事業ドメインを、音楽制作、配信、ライブエンタテインメントなどの市場ごとに捉え直しています。楽器も同様で、サービスまで提供していかないと音楽ライフを支える存在にはなり得ません。先にお話ししたリモート合奏サービスの「SYNCROOM」も、そんな発想から生まれたサービスです。このように考えると、ハード中心のドメインで考えるより、ソフト中心のドメインの方が市場規模は大きい。そこに着目していくことで、私たちがプレイできる領域は広がり、事業の成長にもブランド成長にも繋げられると考えています。
社員のエンゲージメントを高めることは、中期経営計画の柱のひとつです。ステークホルダーの序列としても、お客様に次ぐ存在として社員を位置付け直し、社員に見えるカタチで、アクションを進めています。たとえば、エンゲージメントサーベイを開始。自律的なキャリア開発を促すために、人的投資額も従来の2倍計上しています。また、D&Iの取り組みとして、多様な能力が活かされるよう海外も含めたクロスボーダーの人材配置も開始しました。
風通しの良い企業風土作りをめざして始めた、ボトムアップの事業提案制度から生まれたビジネスもいくつかカタチになり始めています。
これまで当社は主にユーザーを対象にした活動を行ってきましたが、より幅広いお客様の信頼を獲得し、共感を拡大することが課題だと考えています。解決策のひとつとして、文化での発信やサスティナビリティに関する活動を一層強化していきます。
誰でも自由に弾けるピアノとして、駅や商業施設などのオープンスペースに設置している「LovePiano」や、音楽が持つ人と人をつなげる力を使って、地域の活性化や企業と社会の共有価値の創造をお手伝いする「おとまち」は、そのひとつといえるでしょう。こうした活動を、ストーリーとして発信する取り組みにもチャレンジしていきます。
