ブランドとはお客様との間に築かれる信頼であり、絆。「企業価値＝ブランド価値」であり、永続的に価値をつくるというのが私の信条です。小さなところにニーズや可能性を見いだし、お客様との関係づくりのなかでブランド価値を高めていくことの重要性は、どんな時代でも変わることはありません。
そしてブランドリーダーの役割は、常にトーンダウンすることなくブランドを発信し続けること。私は折に触れ、「所属にかかわらず全社員がマーケターでなければならない、常にお客様から見て自分たちのブランドの価値はどうあるべきかを考えなければならない」と伝えています。そうして培われたパーパスへの理解や倫理観、インテグリティが、例えば品質問題などのインシデントが発生した際の行動や判断に関わってくる。その意識がブランドを守り、さらに強くすることに繋がるのです。
まず、ブランドに本当に求められているものがなにかを常に謙虚に見極めることが大切です。しかし、ブランドが置かれる状況は均一ではありません。時にはブランド以上に、直近の収益拡大へのプレッシャーを感じることもあるでしょう。そのようなときこそ「ブランドとして守るべきもの、立脚すべきことは何か」というぶれない軸を持つことが重要です。その判断の拠り所になるものがパーパスやミッションです。
資生堂では、2019年に企業ミッションを「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD」と策定し、その後、具体的な心構えにブレイクダウンした行動規範、「TRUST8」を定めました。
これが、マーケターの人にも事業の人にとってもブランド設計をする判断基準になり、経営マネジメントと現場を繋ぐ「共通言語」としても重要な役割を果たしています。
人の持つ好奇心や野心、パッションがブランドの原動力です。それを最大化するのは、社員に対するトラストとエンパワーメントだと考えています。
ガバナンスを利かせるために、厳格なガイドラインを運用するブランドも少なくありませんが、それはエンパワーメントが損なわれるリスクと表裏一体です。ガバナンスとコントロールとは違います。先に述べた「TRUST8」も、互いへの信頼（TRUST）をベースとした行動規範であり、ルールで社員を縛るのではなく、一人ひとりのアイデアやクリエイティビティを発揮させることを狙っています。その姿勢が、エンゲージメントの肝なのではないでしょうか。
そして、カルチャー作りに必要なのは、多様性と対話。異なるバックグラウンドを持つ人がいることでコンフリクトは起こりますが、ブランドを高めるためにも、多様な文化の人を受け入れ、対話をして、悩みながらケミストリーを起こしていきたいと思います。
昨年、ハンドソープや消毒液の売り上げを通じて医療従事者を支援する「資生堂Hand in Hand Project」を実施し、総額約5億円を寄付しました。1600社を超える流通からも協力を得て、担当社員も情熱的に取り組み、まさにパーパスを体現するプロジェクトになったと考えています。
こういう活動をコストと捉え、実行をためらう企業もあるでしょう。しかし、これはコストではなく投資です。これからは、こうした活動によってどれだけのバリューが生み出されるかを考えてアクションに繋げていく発想が、ますます必要になるでしょう。
資生堂はこれまで「LOVE THE DIFFERENCES（違いを愛そう）」等をスローガンに掲げ、職場でのD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）を推進してきましたが、それをさらに拡げていきます。併せてなぜダイバーシティが進むと業績が上がるのか、D&Iの取り組みがなぜブランド価値向上に必要なのかを実証する活動も始めたいと考えています。
