Kaoは、コーポレートブランドというよりは個々のブランドを通じて生活者とより強くつながっています。このため当社では、個々のブランドを会社の大事な資産として位置付け、ブランド価値の向上を最重要視しています。
ブランド価値をより高めるために、商品開発の方針も見直しました。Kaoは伝統的にモノづくりが強い会社で、今までは、技術的に優れた機能を生活者に伝えることに重きを置いていた所がありました。今は、それぞれのブランドや商品が生活者に届けるべき価値は何か、そのためにどのような技術や機能が必要なのか、マーケティング、R&D、SCM、販売等、関連部署がチームとなるスクラム型で、求められる商品の最終像からのバックキャスティングで開発を行うスタイルへ、大きく舵を切っています。
この変革には経営トップ自らが主導し、こうした考え方の浸透にも力を入れています。
かつてFMCG（日用消費財）は、いかにトライアルを獲得するかがマーケティング活動の中心でした。今は、トライアルして頂いたお客様に、いかにリピートして頂き、ロイヤル顧客化・ファン化へ繋げるかに活動の重点は移っています。では、いかにして生活者とブランドとの間に長期的な絆づくりを構築するか？その鍵こそがパーパスであり、人々にその社会的価値が理解され、共感されたブランドだけが、愛着を持って長く支持されると考えています。
Kaoではブランド毎に「ブランドフラワー（Kao独自のブランド設計書）」を作成し管理しています。生活者とブランドとの絆づくりを強化するために、2019年にこのブランド設計書をパーパス視点で刷新しました。そして「誰のための、何に貢献する、どんなブランドなのか」を定義するようにしました。 生活者の消費意識はモノからコト、トキ、さらにはイミへと変遷してきています。「誰のため」の「誰」で描かれるのは、ターゲットではありません。ブランドが共感して欲しい人物像、どんなライフバリューを求めている人なのかという観点で描くようにしています。
Kaoには、調査・開発期間をかけて「間違いのない確実なモノ」をつくるカルチャーが根付いています。より安心・安全な商品を届ける、そして期待を裏切らないという視点では、大切なカルチャーだと認識しています。しかし今、先が読めないVUCAの時代、新しいことに果敢にチャレンジし、トライ&エラーを繰り返し、生活者との対話しながらより良いモノに繋げていくことも重要になってきています。
昨年、人事制度としてOKR（Objective and Key Results）をスタートさせました。社員一人一人が達成したい目標を掲げ、同じ志を持つ者どうしで、課題解決にむけてチャレンジすることを推奨しています。スピード感を持って、果敢な挑戦をするカルチャーを強化しています。
先述の通り、パーパスは生活者との長期的な絆を深め、長く支持していただく上で非常に重要な役割を果たしています。Kaoは「豊かな共生世界の実現」をコーポレートのミッション（使命）として掲げ、”Sustainability as the only path”として、サステナビリティを経営の中心に据えています。 幅広い生活用品のカテゴリーで、生活者との数多くの接点を持っていることがKaoの強みであり、我々が社会にお役立ちできることは沢山あります。近いパーパスを持つブランドどうしがカテゴリーを超えて連携し、生活者のよりよい暮らしに貢献するチャレンジも始めています。たとえば、昨年秋に入浴剤のバブと蒸気温熱用品のめぐりズムが連携して、「休み、休みで、いきましょう」というメッセージで新しい休み方を提案し、多くの共感のお声をいただきました。 今後は、こうしたさまざまな商品やブランドのパーパス活動が、カテゴリーを超えてコーポレートへ結びつけていくことにも、挑戦していかなければならないと思っています。
現在、Kaoでは、化粧品事業において、G11（グローバルで11ブランド）、R8（リージョナルで8ブランド）を、強化ブランドとして設定。家庭品事業においても、カテゴリーのＮｏ．１を目指すカテゴリーリーディング・ブランド、カテゴリー横断型の生活価値提案をするライフデザイン・ブランド、限定的なセグメントの中でトップを目指すニッチセグメント・ブランド、を設定し、ポートフォリオの整備を行い、メリハリのあるブランドマネジメントを実施しています。
今後、これらのブランド価値を高めていくために、デジタルを活用し、生活者とブランドとの間の絆づくり（ロイヤリティ）を測る新たな仕組みや、ブランドのどの活動がブランド価値向上に繋がったのか等、新たな指標や分析にもチャレンジしていきます。
