JTB（株式会社JTB ）

経営者と社員が一丸となってコロナ禍の危機を乗り越え、未来志向の構造改革を通じて自発的で有機的に拡張する社内カルチャーを醸成。 旅行業界の枠を超え、ありたい姿の具現化・実装に徹底的に取り組んだ活動

課題・背景

新型コロナウイルスの世界的流行により、売上の約7割を失うという創業以来の危機に直面したJTB。事業構造改革とともに、未来に向けた真の変革として、旅行会社の枠を超えた「交流創造企業」への進化と、その実態が正しく伝わるブランドへの転換が求められていた。

戦略

JTBは、旅行会社の枠を超えた「交流創造企業」への進化を掲げ、経営の根幹からブランドと事業の再構築に取り組んできた。交流創造の源泉である「つなぐ・つくる・つなげる」を軸に、サステナブルな社会の実現を経営の根幹に据え、「地球を舞台に『新』交流時代を切り拓く」をビジョンとして明確化。これを象徴する概念体系として、MVVである「The JTB Way」を再整理し、約9,000名の社員の意志を基に共通の価値観「ONE JTB Values」を策定した。さらにDEIをDEIB（＋Belonging）へと進化させ、多様な人が自分らしく関わり続けられる企業のあり方を示した。また、「グループ長期ビジョン2035」の策定にはジュニアボードの提言も取り入れ、カルチャーの醸成とブランド戦略・事業戦略のアップデートを推進。こうした考え方を軸に、デジタルとリアルを掛け合わせた施策を展開し、認知拡大と社会的共感を獲得している。

実践

JTBは、「The JTB Way」を体現する取り組みとして、社員一人ひとりの行動を起点に、社内外のステークホルダーと挑戦や共創を重ねてきた。ボトムアップ型の自律的な組織運営を行うSmile活動により組織風土を育み、そうした実践は顧客や地域、パートナーとの共創へと広がっている。その一例として、高松支店では「クセモノは地域のタカラモノ」と捉え、地域や生活者との共創により、フードロスという地域課題に向き合いながら、サステナブルな交流を生み出す拠点「クセモノズ」を展開している。さらに、社会と未来の交流アイデアを広く募る取り組みとして「交流創造キャンバス」を実施するとともに、オウンドメディア「JTBeing」や公式noteを通じて、交流のストーリーを継続的に発信し、共感と信頼の醸成につなげている。

結果

これらの取り組みにより、理念やビジョンに関するKPIはすべて向上し、社員・顧客双方において認識の変化が確認された。社員意識調査では、ブランド理解や共感が高まり、主体的な行動や挑戦につながっている。また、交流創造を軸とした活動は社会的評価にも結実し、サステナビリティ（JATA SDGsアワードなど）やダイバーシティ、BtoBマーケティング分野において外部評価を獲得。ブランド戦略と事業戦略の連動により、業績面でも着実な改善が見られている。これらの成果は、交流を通じた社会的価値とビジネス価値の両立が、共感と信頼を伴って実現されていることを示している。

評価コメント

JTBは、1960年代に財団法人から日本交通公社として民営化された歴史のある、旅行業界では日本最大の事業規模を有する企業である。その歴史ある企業が創業以来の危機に直面し、経営者と社員が一丸となって未来志向で構造改革を行い、企業の底力を拡張させたこの取り組みの徹底ぶりは、並大抵ではなかっただろう。そして、ありたい姿へのパーセプションシフトのみならず、ブランド中核概念にも明示している「成果の実現の追求」の結果、ビジネスインパクトとしても非常に大きな成果を生んだ。様々な活動を通じた「交流創造企業」への改革は、自発的で有機的に拡張する社内外のカルチャーを醸成し、そのありたい姿の具現化・実装は、旅行業界造企業」への改革は、自発的で有機的に拡張する社内外のカルチャーを醸成し、そのありたい姿の具現化・実装は、旅行業界の枠を超えて功を成している。